"Wir sollten X machen": Der Mitgründer-Streit, der eigentlich ums Revier geht

Du hast zwei Wochen damit verbracht, das Analytics-Dashboard zu bauen. Dein Mitgründer wollte dich bei Verkaufsgesprächen. Du dachtest, die Daten würden sich von selbst verkaufen, er dachte, du versteckst dich vor dem Telefon. Ihr hattet beide etwa halb recht. Genau das passiert, wenn zwei Menschen sich über das Ziel einig sind und über den Weg uneinig, und das Montagsmeeting wird immer wieder zum Zuständigkeitskampf im Kostüm der Strategie.

"Wir sollten X machen" heißt fast immer "du solltest aufhören, Y zu machen". Und Y ist meist das, was dir das Gefühl gibt, nützlich zu sein, die Arbeit, die nur du erledigen kannst, weshalb der Vorschlag als Bedrohung ankommt statt als Plan. Du siehst ein Produktproblem und willst reparieren, was kaputt ist, bevor du es herzeigst. Er sieht ein Umsatzproblem und will es herzeigen, bevor er irgendetwas repariert. Beide Instinkte sind vertretbar, und keiner von euch ist bereit, derjenige zu sein, der seine ganze Theorie darüber aufgibt, was die Firma gerade jetzt braucht.

Das eigentliche Problem ist, was ihr dagegen getan habt

Die Uneinigkeit selbst ist überlebbar. Nicht überlebbar ist der Schritt, den ihr beide als Nächstes gemacht habt: Ihr habt aufgehört zu streiten. Der Richtungsstreit wurde nie gelöst, also ist jeder von euch still hingegangen und hat seine eigene Priorität gebaut und es Arbeitsteilung genannt. Das ist keine Teilung, das ist Vermeidung, verkleidet als Plan. Ihr hofft, dass die Ergebnisse das Argument für euch führen, damit ihr es nie wieder führen müsst, aber Ergebnisse argumentieren nicht, sie sitzen einfach da, während die Firma zwischen zwei Visionen abdriftet, die nie wirklich in Einklang gebracht wurden.

Das ist eher ein Konfliktstil-Problem als ein Strategieproblem. Wenn zwei Menschen beide bereit sind, sich zurückzuziehen, statt eine Uneinigkeit bis zur Lösung durchzuziehen, verschwindet die Uneinigkeit nicht, sie geht in den Untergrund und kommt als parallele Arbeit heraus, die in verschiedene Richtungen zieht. Ein Paar mit auch nur einem Mitglied, das darauf besteht, die Sache zu Ende zu bringen, hätte das Gespräch schon vor Monaten erzwungen. Zwei Vermeider bauen stattdessen zwei Firmen innerhalb einer einzigen Cap Table.

Die Lösung ist unbequem und einfach: Der Richtungsstreit muss zu Ende geführt werden, laut, mit einer echten Entscheidung am Schluss, nicht auf das nächste Dashboard oder den nächsten Deal verschoben, was zuerst landet. Ihr müsst euch nicht einig sein, dass Produkt oder Umsatz die Priorität ist. Ihr müsst euch auf eines einigen, für jetzt, gemeinsam, damit die Firma nicht länger von zwei Händen gesteuert wird, die in entgegengesetzte Richtungen ziehen. Wo jeder von euch bei der Kooperation steht und wie ihr mit ungelöstem Konflikt umgeht, misst der 30-Facetten-OCEAN-Persönlichkeitstest auf Facettenebene in etwa 15 Minuten, mit kostenlosen Domänenergebnissen, und beide Profile zu lesen ist, was einen dauerhaften Stillstand in eine Entscheidung verwandelt, die ihr tatsächlich treffen könnt, so wie unser Rollen-Profiling für Teams zutage fördert, wer Konflikt vermeidet und wer ihn erzwingt.